财务管理要利润还是现金流？

　　有些企业营业额已经达到十亿、二十亿，但是这并不意味完全利润的实现，仅仅是一个经营规模，营业额并不与利润成正比。

　　现在大多数企业都面临困境：营业额上升了，利润没有同比上升，甚至利润呈负增长。第二种现象是，企业的资产在不断增加，但资产增加并不代表着营业额的上升，更不能够代表利润的上升，尤其是很多企业在运营当中资产增长的越多，负累越重。第三种现象是有利润但没有现金，通俗说就是赚钱不代表有钱，企业利润有了，现金没有，也就是说可能会出现现金流断流的问题。还有一种现象就是有现金流，企业却是亏损的。这在很多服务行业中的企业身上显得非常突出。

　　利润为什么成了过场?

　　中国企业一般都会经历的三个阶段：

　　第一阶段——创业期

　　这个期间大概是三年到五年，在这期间有两个主要的问题需要控制好，那就是：主营业务是否成熟、客户群体是否稳定。在这一阶段能坚持下去的关键就是需要有稳健的现金流。

　　第二个阶段——高速发展的成长期

　　在这个阶段，企业的主要任务是保证业务的高速增长和资金调配能力的良好管控。这个区间大概在五年左右。国内很多企业都是抓住了第二阶段的机遇从而做大做强。我们可以用三段诗词来形容一下这个时期成长起来的企业：当你处于创业阶段的时候，你不知道你未来的路在哪里。这个时候重要的就是要将业务能力稳定下来，如果这个阶段做好了，企业进入了第二个阶段，在这个阶段仍然做得很好，那么企业会上到一个更高的平台，即企业迈向成熟了。

　　第三个阶段——转型期

　　今天很多企业已经到了第三个阶段。第三个阶段表现的特征就是成长减慢、利润流失。企业必须要开拓新的利润源和市场来源。这时候表现的特征是营业额上升缓慢，净利润流失严重。所以企业要解决的根本问题是遵循企业发展的规律，与时俱进，适时而变。

　　在这样一个转型期，对照我们中国企业来说，面临着三大问题：

　　第一大问题，是我们很多企业要克服自己创业和成长期的惯性。

　　典型的特征表现在盲目追求增长。这类企业不考虑有效性的增长，而是考虑盲目的扩充，认为这就是企业的成长。经营一个企业关键看什么?关键是要讲求投入产出最大化。粗放型的经营已经不匹配企业的需要，已经跟不上时代的发展了。

　　第二个问题，是对企业规模的误解。

　　一味追求规模，使规模变成企业的负担甚至负累，赚取的利润就会被自己的规模清零。因此企业应当重新认识“规模”二字。

　　第三个问题，营业额问题。

　　企业家应该都熟悉一个指标：销售利润率。也就说每销售一百块钱中能实现多少的利润。现在中国有一个很高的呼声，就是“高成本时代到来”，销售净利润越来越低了。

　　收入不代表利润

　　营业额上升的同时，同期的费用支出可能会更大。因为营业额增加、企业规模扩大的同时企业的系统管理能力没有与之匹配。有些企业在盲目扩充时候没有进行利润测算，支出只会让利润流失得更快。

　　支出的失控是企业控制能力不足造成的，它的表现是：一是企业运行的无序性，也就是说企业的经营中不断出现问题，每次都要从头开始，每一次的管理都不能够复制。有序性的管理使得企业在管理中的有可复制性，管理成本必然就可以控制。二是企业缺乏预控度。一个健康的企业，年终的利润保障就是有效的控制体系。这就是企业管控的预控度，企业创造利润不仅要关注利润，也要关注期间费用。

　　企业的管理需要预控，收入是营业额，支出是成本和费用。只有在这两个问题之间找到平衡，才能得到一个良好的利润平衡。收入和支出同等重要，都是支撑企业利润的重要部分。